Toda empresa de tecnologia em fase de estruturação comercial já viveu a mesma cena. A meta não fecha, alguém conclui que falta gente boa, a empresa contrata um vendedor sênior e paga caro. Seis meses depois, decide que errou na pessoa. Quase nunca é a pessoa. Na maior parte das vezes, o que falta é uma estrutura comercial montada na ordem certa.
No terceiro salestalks, o encontro ao vivo da comunidade da SalesHunter, o nosso CEO Gustavo Salles recebeu Filipe Silveira, founder da growFrame. Filipe passou cinco anos na Lett como sócio e líder de Marketing e Vendas, multiplicou a receita por 7, abriu contas como Unilever, PepsiCo e Ambev e conduziu a empresa até a venda para a Neogrid. Ele subiu os três degraus na ordem. E apanhou quando tentou pular.
Reunimos aqui os melhores pontos da conversa. A gravação completa você assiste logo abaixo.
A ordem que sustenta uma estrutura comercial
A tese do Filipe é fácil de enunciar e difícil de cumprir. Primeiro o cliente certo. Depois o processo. Por último o time.
A importância de empilhar os tijolos corretos, na ordem correta, no desenho de uma estrutura comercial.
Ele não chegou nisso lendo sobre o assunto. Chegou errando. Assumiu a liderança comercial da Lett no começo de 2020, em plena pandemia, quando a empresa já tinha faturamento, dois vendedores rodando e um time pequeno de Marketing. Um dos fundadores tocava Vendas e precisava olhar para outras frentes. Filipe entrou para dar foco.
O que ele viveu na pele foi a ordem invertida: desenhar processo para o perfil de cliente errado, trazer gente boa e cara em cima desse processo, e colher confusão, perda de dinheiro e perda de tempo.
Degrau 1: sem cliente certo não existe estrutura comercial
A cena que virou a chave aconteceu em uma reunião de pipeline. Na mesma tela, dois negócios lado a lado. Uma indústria de brinquedos pequena e regional, com potencial de 3 ou 4 mil reais de receita recorrente. E a PepsiCo, com potencial de 50 mil. Mesma energia do time para os dois.
Aí veio a pergunta que quase ninguém faz: o que a base de clientes já está dizendo?
A resposta foi clara. As contas grandes convertiam com mais facilidade, porque o valor entregue era relevante de verdade. Ficavam mais tempo. Rendiam upsell. E representavam de 90 a 95% do faturamento.
O ponto que ele faz questão de reforçar é que a conta precisa ser olhada inteira.
Não adianta a história ser bonita. Bate o sino, vendeu, botou para dentro e saiu em seis meses.
Conversão, permanência e LTV contam juntos. Volume de entrada isolado engana.
O ganho de restringir o perfil aparece rápido em toda a estrutura comercial. O aprendizado de uma call serve para a próxima. O Marketing produz conteúdo que conversa com toda a base. Os cases se conectam. Tudo passa a se reforçar em vez de se dispersar.
Por que é tão difícil abrir mão
Gustavo perguntou o que trava as empresas nessa escolha: apego, falta de estratégia ou falta de matemática. Para o Filipe, é mais emocional do que técnico. Deixar de abordar um perfil parece abrir mão de faturamento. É o que em go-to-market chamam de spray and pray, jogar a mensagem para todo lado e torcer para alguém comprar.
Como começar a definir o ICP
A recomendação dele começa longe do produto.
Apaixone-se pela dor e não pela solução. Muitas vezes o empreendedor se apaixona pelo produto. E produto virou commodity nos últimos anos.
O caminho é hipótese, entrevista e teste. Conversar com cliente antes de tentar vender, e fechar o foco até a dor ficar específica. O exemplo que ele deu vale guardar: um CRM para qualquer empresa é commodity, porque toda empresa tem cliente. Um CRM para barbearia de alto ticket já é outra conversa, porque dá para sentar com esses donos e descobrir exatamente qual dor o produto resolve.
Em venda enterprise o exercício fica mais difícil, e por isso mesmo mais importante. Cada pessoa envolvida tem um gatilho diferente. O gerente comercial quer uma coisa, o diretor outra, o gerente industrial outra. Entender a correlação entre dor e persona é o trabalho.
O preço de pular o primeiro degrau
Gustavo puxou o custo financeiro de montar outbound sem essa clareza. A resposta foi direta: o céu é o limite, dá para perder tanto quanto você tem para investir.
Filipe contou que a Lett pegou o finalzinho da era do dinheiro barato, e foi honesto sobre o efeito.
A gente ficou grande e burocrático antes de vender bem, antes de saber quem era o nosso perfil de cliente.
Tem um segundo custo, menos visível e mais caro.
O vendedor bom tem um alto custo de oportunidade, porque ele vai ganhar bem onde for. Se você não der oportunidade para ele ganhar bem, ele vai ganhar em outro lugar.
Aconteceu com ele. Uma vendedora brilhante saiu para o concorrente ganhando quase o dobro. Não porque a pessoa era errada, mas porque faltava processo e clareza para dar pista para ela voar. A empresa perdeu a profissional, atrasou o plano e não fez a venda.
É o que ele chama de curva de carreira. A da pessoa e a da empresa precisam bater. Quando não batem, a pessoa acerta na hora errada, e a empresa certa vira a empresa errada.
Degrau 2: o processo que escala sem você
O segundo degrau começou com uma frase que o Filipe já tinha publicado e Gustavo trouxe de volta.
Processo comercial não é o que está desenhado no CRM. É o que o time consegue decidir sem você.
A diferença entre ter um CRM e ter uma estrutura comercial está aí. A explicação dele virou a melhor imagem da live. É fácil ter um CRM bonito, com qualificação, negociação e todas as etapas no lugar, e ainda assim olhar só para o passado.
O CRM não pode ser um retrovisor. Ele tem que ser o seu Waze.
Waze porque precisa responder para onde ir. Onde o negócio está travado, por quê, o que já foi feito, qual é o próximo passo e o que impede de dar esse passo. Essas respostas têm que estar na ponta da língua do time, não na cabeça do fundador.
O critério de saída é o que ninguém escreve
Todo mundo escreve o critério de entrada. Quase ninguém escreve o de saída.
Quando eu descarto esse cliente? Se não estiver muito claro, o vendedor nunca vai descartar.
Não descarta porque é feio, porque parece desistência, porque um dia aquele cliente pode acordar e comprar. Só que o tempo é finito. Cada hora dedicada a um negócio morto é uma hora tirada de um negócio vivo. Sem critério escrito de saída, o pipeline incha e a energia se espalha longe de onde tem dinheiro.
Por que o fundador não consegue sair da linha de frente
Filipe desarma a culpa antes de responder: momentos diferentes da empresa pedem perfis diferentes, e isso não é demérito de ninguém.
O padrão é esse. O fundador chegou até certo ponto vendendo no peito, com feeling e conhecimento profundo do negócio. Justamente por isso consegue vender para quinze perfis diferentes, adaptando o discurso a cada call. Só que discurso adaptado na hora não é ensinável.
Se você não consegue ter um processo que pode ensinar, isso não é replicável, não é escalável.
E tem uma armadilha extra. Profissional de Vendas é, por essência, alguém que se vende bem. Um fundador sem experiência em liderar esse perfil ouve todas as respostas certas na entrevista e só descobre o desencaixe três ou seis meses depois.
Em enterprise, vender é mapear decisão
Ele contou um caso que resume o degrau inteiro. Em uma conta grande, o diretor disse que fecharia, que tinha orçamento e que preferia a solução dele à do concorrente. Semana seguinte, uma pessoa do time Latam barrou a compra. Não era superior ao diretor, era par.
Às vezes não tem o poder do sim, mas tem o poder do veto.
Daí a implicância dele com a resposta vaga que todo líder já ouviu. Pergunta o que falta, e o vendedor responde que falta aprovar. Só que aprovar é um projeto inteiro: o gerente precisa querer, o diretor precisa estar confortável com a decisão do gerente, o orçamento precisa existir, estar disponível e ter prazo.
As pessoas se iludem de que Vendas é uma arte. Vendas é uma ciência.
E ele lembra que hoje isso ficou mais fácil. Transcrição de reunião e registro automático tiram do vendedor o trabalho de anotar. O que segue sendo humano é a análise e a pergunta certa do gestor.
Degrau 3: o time que a estrutura comercial comporta
Passada a metade da live, Gustavo marcou o ponto: até ali ninguém tinha falado de contratação. Uma hora inteira sobre estrutura comercial antes de citar uma vaga. Era proposital. Adiantar o time sem estratégia não gera resultado, e ao mesmo tempo não dá para escalar sem gente.
A virada: desligar o time e voltar para o campo
O momento mais duro da trajetória do Filipe foi perceber que o perfil de vendedor que a Lett tinha estava errado. A decisão foi desligar a maior parte do time, e ele conta que o restante se ajustou sozinho: quem ficava em dúvida acabou pedindo para sair.
O que ele fez em seguida é o detalhe que quase ninguém tem coragem de fazer. Em vez de sair contratando, voltou para a operação e passou dois ou três meses vendendo de novo, praticamente sozinho.
Eu fui para o campo para sentir as negociações e validar que era isso que eu precisava no perfil do meu vendedor.
O motivo é bom: o mercado muda rápido, e a dinâmica de venda desenhada dois anos atrás provavelmente já não se aplica. Esse dever de casa, segundo ele, não se delega e não se terceiriza.
Como o perfil foi desenhado
Com o perfil validado no campo, aí sim veio o recrutamento, e foi quando entramos na história. Filipe mapeou hard skills, soft skills e experiências anteriores, passou esse briefing e avaliou as pessoas em cima dele.
O ponto mais inteligente foi a priorização. Orçamento nunca dá para contratar todo mundo no topo da faixa, então ele montou um time deliberadamente equilibrado: profissionais com mais bagagem em SaaS e menos no setor do cliente, e profissionais com mais bagagem em indústria de consumo, que era o ICP, e menos em SaaS. Um time desenhado para diminuir a chance de erro.
O sucesso é fruto de você ter as pessoas corretas, com processos e cultura adequados.
É exatamente a nossa tríade de contratação: hard skills, soft skills e fit cultural pesam juntos, nunca isolados. E é por isso que analisamos a estrutura comercial antes de abrir qualquer vaga, para não recrutar para um cargo que a operação ainda não sustenta. Nas palavras dele, o que a gente entregou foi acelerar o processo, chegar rápido em gente boa já conectada na comunidade de Vendas e avaliar bem os perfis, o que reduziu o risco da contratação e encurtou a rampagem.
Onboarding é o que faz o degrau 1 chegar no time
A meta que ele definiu era clara: em menos de seis meses, cada pessoa precisava conseguir ficar sozinha em uma sala com o diretor comercial de uma multinacional e conduzir a conversa.
Para isso, montou um onboarding profundo. E a ordem de estudo diz tudo: primeiro o negócio do cliente, depois o processo comercial, depois a solução.
O time tem que respirar isso. Tem que conseguir ter uma discussão de qualidade, responder com clareza, provocar e direcionar o comprador.
É o degrau 1 voltando. Sem clareza de quem é o cliente, não existe onboarding que funcione.
Carteira pronta ou soft skills?
Gustavo fez a pergunta que todo líder enfrenta: encurtar o caminho trazendo quem já vende para o concorrente, ou apostar em fit cultural e comportamento? Filipe reconheceu que carteira encurta, mas classificou como aposta, e nem sempre de sucesso.
Em geral eu aposto mais em soft skills bem desenvolvidas, pessoas com vontade e abertura para aprender. Você pega esse cara e molda no processo.
Ele também virou a pergunta para o líder. Quem contrata precisa saber onde é forte para saber o que precisa complementar. Como tinha bagagem longa em Vendas B2B, podia trazer gente com menos experiência e desenvolver. Um fundador sem essa bagagem precisa buscar a complementaridade em algum lugar, seja em um executivo experiente, seja em mentoria ou conselho. E ter humildade para aprender.
Quando pedimos uma única soft skill, ele pediu licença para dar duas: resiliência e capacidade de aprender.
Se você não tiver abertura para aprender com velocidade, você está morto.
Quem deve ganhar mais, o vendedor de alto ou de baixo ticket?
A melhor pergunta veio da audiência. Dois vendedores no mesmo time, um com carteira de alto ticket e outro com contas menores, entregando resultado equivalente para o tamanho de cada carteira. A remuneração deveria ser diferente?
Filipe respondeu com dois filtros. Primeiro, checar se o resultado é mesmo igual: mesmo montante de receita ou só número parecido de negócios? Mesma rentabilidade? O que importa é o retorno que cada um traz para a empresa. Segundo, olhar o mercado, porque as duas pessoas estão olhando, e remuneração desalinhada com o mercado vira rotatividade.
Ele também lembrou de dosar fixo e variável conforme o ciclo. Quem vende alto ticket pode passar meses sem variável até fechar um negócio grande, e precisa de um fixo que sustente essa espera.
Gustavo complementou pelo lado do tempo. Um vendedor de small business que acaba de entrar já recebe leads, já tem playbook e histórico de conversão do time, então faz sentido um variável mais agressivo. No alto ticket existe uma curva de construção de pipeline que limita o potencial de ganho no primeiro ano. A mesma comissão ganha doze vezes ao ano ou três vezes ao ano são realidades completamente diferentes.
E fechou com uma frase que vale para qualquer líder comercial.
Se você remunerar mal um vendedor, é a pior economia que uma empresa pode fazer.
Ele ainda deixou o alerta mais prático da live, e ele vale para qualquer estrutura comercial: colocar um vendedor de small business em uma operação enterprise é o erro mais comum e o que mais dá errado, porque ele quer fechar em uma semana e não respeita um ciclo de três, seis ou doze meses.
O diagnóstico de maturidade comercial
No fechamento, Filipe abriu o diagnóstico que criou na GrowFrame, gratuito para quem assistiu. São de 5 a 10 minutos de perguntas, sem falar com ninguém, e o retorno mostra a maturidade da sua estrutura comercial dentro de três estágios: validação, estruturação e escala. Junto vem um resumo dos pontos que merecem atenção.
Fazer o diagnóstico de maturidade comercial
A proposta da GrowFrame, nas palavras dele, é tirar a dependência de uma pessoa nas Vendas, seja o fundador, seja o primeiro líder, e deixar a empresa rodando sozinha. A tagline resume: a estrutura que liberta o crescimento.
O que isso muda para quem vive de Vendas
Se você lidera, a conversa devolve a pergunta certa antes de abrir uma vaga. O problema está no cliente, no processo ou no time? Responder isso primeiro economiza meses e salários, e é o que separa uma estrutura comercial que escala de uma que só cresce em custo.
Se você é profissional de Vendas, a leitura serve para escolher onde trabalhar. Uma estrutura comercial sem ICP definido e sem processo desenhado não vai te dar pista para voar, por mais talento que você tenha. Perguntar sobre isso em entrevista diz mais sobre o seu próximo ano do que qualquer discurso sobre cultura.
Nós recrutamos do SDR ao Chief Revenue Officer para empresas de tecnologia B2B, com quem fala a língua de Vendas. E se você quer entender para onde o mercado está indo, dá uma olhada na nossa Pesquisa Nacional de Vendas B2B, com dados sobre salários, modelos de comissão e o equilíbrio entre inbound e outbound. É leitura de mercado, sem teoria. Para ir mais fundo em contratação, o nosso playbook para contratar vendedores B2B de alta performance destrincha a avaliação de perfil.
Sua operação está pronta para o próximo degrau?
A gente analisa a estrutura comercial antes de abrir qualquer vaga e conecta você aos profissionais certos para o momento do seu negócio.
Quer rever as edições anteriores? No salestalks #01 falamos sobre como se destacar no LinkedIn e construir autoridade profissional. No #02, sobre vender em marketplace e o novo jogo do crescimento com IA.
E se você quer trocar com gente que está construindo Vendas todos os dias e não perder as próximas edições do salestalks, entre na nossa comunidade. Como o Filipe disse no fim da conversa, liderança tende a ser solitária, e é bom ter onde trocar.
